Pensée pour la rentrée : comment démotiver les équipes de professionnels

Certains experts et formateurs professionnels qui n’ont pas souvent mis les pieds dans des institutions et rarement rencontrés des vrais personnes âgées et de vrais professionnels sont pourtant capable de vendre leurs recettes miracles pour manager une équipe et régler les conflits.

Certains experts et formateurs professionnels qui n’ont pas souvent mis les pieds dans des institutions et rarement rencontrés des vrais personnes âgées et de vrais professionnels sont pourtant capable de vendre leurs recettes miracles pour manager une équipe et régler les conflits.

Le mieux étant l’ennemi du bien

« 20 façons efficaces pour démotiver votre équipe »

Ne voulant pas être en reste, votre blog préféré a décidé de terminer l’été en proposant à ses magnifiques lecteurs (la brosse à reluire faisant partie du kit « prêt à penser » indispensable du camelot de l’expert formateur) la recette qui vous permettra d’aborder la rentrée en toute sérénité.

Le mieux étant l’ennemi du bien, il nous a semblé plus intéressant de vous proposer comment démotiver une équipe et faire en sorte que cela ne retombe pas sur vous. Bien évidement si une situation ressemblait d’une manière ou d’une autre à des réalités rencontrées sur le terrain, nous vous présentons nos excuses, un bon expert devant être au-dessus de la réalité.

Nous espérons toutefois qu’en testant ces recettes, la rentrée vous soit paisible et pleine de projets.

Comme il faut rendre à César ce qui appartient à César, les conseils ci-dessous sont très largement inspirés d’un article « 20 façons efficaces pour démotiver votre équipe » écrit par J.L Andrianarisoa sur le site lecercle.lesechos.fr

Tout les textes en gras sont ainsi tirés de l’article original destinés aux entreprises, que nous avons légèrement adaptés afin de l’ajuster au secteur gerontologique.

— Ne donnez aucun autre objectif que de faire plus et plus vite: plus de toilette, plus de ménage, plus de soins, car franchement, on le sait bien, les équipes ne savent rien faire d’autres que de râler et traîner dans les couloirs. Faites surtout en sorte que ces objectifs ne ne soit pas atteignables, et qu’elles soient obligées de finir le dernier résident vers 12h- 12h30, vous pourrez ensuite leur reprocher de retarder le service des repas.

— Ne définissez surtout pas de vision commune du soin et de l’accompagnement. Faites en sorte que les professionnels ne coordonnent pas leurs pratiques et s’appuient sur leurs références personnelles plutôt que sur une réflexion collective. Vous pourrez ainsi leur expliquer qu’ils disposent de tous les moyens nécessaires mais qu’ils les exploitent mal.

— Abstenez-vous de donner un sens à ce que vous faites ensemble. ne faites pas référence aux finalités de l’accompagnement. Prenez soin de cacher le projet de soin et le projet d’établissement que vous aurez préalablement écrit seul, dans votre coin.

— Ne vous intéressez pas au contenu du travail de votre équipe, concentrez-vous sur les résultats, surtout quand ils sont insatisfaisants, lorsqu’il y a des problèmes, des familles mécontentes ou des résidents énervés.

— Ne consultez pas votre équipe sur les décisions qui les concernent et surtout n’expliquez rien, ils pourraient en profiter pour réfléchir sur le sens de leur travail, où pire, faire des suggestions qui pourraient améliorer la qualité de l’accompagnement .

— Si vous devez annoncer des mauvaises nouvelles, dites que c’est la direction ou les ARS, que vous n’y pouvez rien, et que de toute façon, l’avenir sera encore pire.

— Concentrez-vous uniquement sur les performances individuelles et l’application du règlement. Vous éviterez une coalition contre vous.

— Encensez ceux qui atteignent leurs objectifs et ne soyez pas trop regardant sur leur application du règlement. Félicitez ceux qui ne perdent pas de temps dans le soin relationnel, et critiquez devant eux, tout ceux « qui ne font pas le vrai travail » ou « perdent leur temps » en écoutant les résidents..

— Ignorez, dédaignez et même pointez du doigt (en réunion d’équipe ou en transmission ) ceux qui ont des difficultés et soyez ferme.

— Quand une personne rencontre des difficultés, laissez-la s’en débrouiller, n’apportez pas de réponse, ou alors, transférez la dans une autre unité et ne manquez pas de lui signifier son incompétence et le temps qu’elle vous fait perdre.

— Soyez toujours débordé, au alors absent.

— Ne traitez jamais les problèmes entre personnes. Cela se tassera bien un jour.

— Evitez les réunions d’équipe et rencontrez-les plutôt en entretien individuel si vous tenez vraiment à les rencontrer.

— Si vous appréciez les réunions, ne les commencez jamais à l’heure. Même consigne pour l’heure de fin. Ne prenez aucune décision et monopolisez le plus possible la parole.

— Ne vous appliquez pas les mêmes règles que votre équipe (sur les horaires et les pauses par exemple).

— N’admettez jamais d’être pris en défaut, que ce soit sur un savoir-faire ou sur une décision. Trouvez un bouc émissaire (un service, un membre de l’équipe, l’informatique, votre conjoint, la direction, les familles, l’équipe) ou alors faites traîner.

— Ne manquez jamais l’occasion de signaler à votre direction que vous êtes entourés d’une bande de bons à rien et que si vous n’étiez pas là, se serait pire!.

— Attribuez-vous tous les résultats et réalisations de votre équipe, surtout quand une famille vient vous féliciter.

— Ne manquez aucune occasion de signifier à votre équipe que vous êtes le meilleur, que lorsque vous étiez dans le soin les choses se passaient autrement, et qu’ils ont de la chance de vous avoir comme cadre pour vous défendre.

— Ou alors, et c’est très efficace, soyez-vous même démotivé, ou au moins apparaissez comme tel.

Faites en sorte…

Enfin, en bonus : Ecrivez des protocoles sans concertation. Inondez les équipes de procédures, faites en sorte qu’ils comprennent, que ce n’est pas leurs compétences qui doit guider leur travail, mais le strict respect d’une règle écrite dans un bureau. Faites en sorte qu’elles n’aient aucune marge de manœuvre aucune possibilité d’initiative ou d ‘adaptation aux personnes, vous pourrez toujours leur reprocher ensuite leur nullité, leur incompétence, voire leurs attitudes rigides à la limite de la maltraitance.