Psychologie : manager les « jamais content »

Qui n’a jamais été confronté à un « jamais content » : cet article, publié en 2015 dans le journal des médecins coordinateurs aborde la question des éternels raleurs, insatisfaits et grincheux de service!

Les personnes qui se plaignent en permanence, râlent pour tout et rien, critiquent l’organisation tout en contestant le moindre changement, reprochent le manque de coordination mais refusent les réunions, peuvent transformer la vie d’équipe en véritable enfer! Face à ces professionnels qui peuvent décourager le reste de l’équipe par leurs remarques négatives, l’infirmière coordinatrice peut être désarçonnée au point de ne plus savoir quelle attitude adopter: Ignorer les remarques de la personne? La contredire publiquement? La sanctionner? Il est sans doute nécessaire de mieux comprendre ce qu’expriment les « jamais content » pour ainsi développer des attitudes justes et constructives pour l’ensemble des équipes.

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La vie d’une équipe n’est pas un long fleuve tranquille. Entre les arrêts impromptus à gérer, les imprévus à affronter, la confrontation des personnalités, et les horaires à respecter, les professionnels ont parfois l’impression de vivre une course contre la montre permanente. Afin de mener à bien leurs missions, ils ont ainsi particulièrement besoin de s’appuyer sur la cohésion d’équipe, la solidarité des uns et des autres et un état d’esprit collectif positif. Alors, lorsque dans les couloirs ou les réunions, les paroles négatives, les critiques, les ronchonnements systématiques, les soupirs ou les oppositions de principe semblent prendre un peu trop de place, l’idec peut être désarçonnée et tentée par plusieurs attitudes contradictoires :

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Agacée par les « pollutions » d’une minorité qui semble éloigner les professionnels de l’essentiel et risque de les démotiver, l’idec peut être tentée de réagir, au travers de remarques, glissés judicieusement en fin de transmission. Si elles ont pour objectif de bâillonner les voix discordante et de créer une dynamique de remotivation collective, ces remarques collectives sont peu efficaces et auraient même plutôt tendance à engendrer l’inverse ! En effet, le plus souvent, perçues comme des leçons de morales collectives, elles risquent de décourager les personnes non concernées qui se sentent injustement remis en cause, alors que les personnes visées , se sentiront encore moins concernées par ces remarques adressées « aux autres ».

Inspirez-vous

Face à ce qui pourrait être perçue à tort comme une remise en cause du cadre établi, une critique larvée de sa fonction, l’idec peut légitimement être tentée d’en faire une affaire personnelle. Le management et la coordination peuvent alors se transformer en mauvais remake de « règlement de compte à OK Coral » ! L’IDEC, voulant réaffirmer vaille que vaille son autorité qu’elle sent menacée, risque insidieusement de transformer les moments de management en confrontations et autoritarisme stérile : les décisions abruptes et les remarques incisives renforçant les jamais content dans leur attitude, et faisant basculer dans leur camp les autres salariés.

Afin « de préserver l’équipe d’un conflit inutile, l’idec peut aussi être tentée de faire l’autruche, dans le but de laisser passer l’orage en attendant des jours meilleurs, considérant qu’une réaction de sa part risquerait de mettre de l’huile sur le feu et attiser un phénomène inévitable. En ignorant les propos négatifs, en refusant de répondre aux sarcasmes ou aux critiques infondées, elle espère par son stoïcisme décourager les râleurs de service et autre oiseaux de mauvais augure ! Si l’intention semble louable et peut paraître efficaces sur le très court terme, cette attitude est là aussi improductive : elle risque même d’avoir un impact négatif sur les autres salariés, qui, jugeant la cadre injuste et faible, peuvent alors se rallier à leurs collègues et finiront par adhérer à son comportement négatif. De plus elles risquent bel et bien d’accroitre les plaintes du salarié négatif, qui se sent encore plus ignoré et incompris et voit les fait lui donner raison !

Prendre du recul

Pour être créative et efficiente, une équipe doit être composée de personnes différentes, il y aura toujours des personnes plus critiques que les autres, des individus réticents au changement, des professionnels plus volubiles ou introvertie. En tant que telles, les paroles négatives de certains salariés ne sont donc pas un problème : elles sont inhérentes au fonctionnement d’un groupe et à la nécessité individuelle d’exister au sein de ce groupe. Par contre, quand elles envahissent le quotidien et qu’elles ne sont prises en compte, elles peuvent engendrer un phénomène de « contagion émotionnelles » qui peut affecter l’ensemble de l’organisation et avoir des conséquences non négligeable sur la qualité de l’accompagnement. il est donc indispensable, face à ce phénomène, de trouver un positionnement équilibré, alliant respect, écoute et fermeté. A cet effet il est à la fois nécessaire de comprendre la situation afin de développer l’attitude la plus ajustée.

La plupart du temps, même si ils peuvent avoir tort dans la forme, le lieu où le moment où la plainte est formulée, les personnes ont en général de bonnes raisons de se plaindre ! Il est important d’en comprendre les causes et de discerner si la plainte est liée à un problème personnel ou le révélateur d’une problématique professionnelle.

Causes personnelles

Le propre du travail en gérontologie, est que l’on travaille avec des humains qui nous renvoie à nous même : à nos parents, à notre propre vieillissement, à notre rapport à la mort, à nos fragilités difficilement assumées. Il n’est ainsi pas toujours si facile de « mettre ses problèmes à la porte, une fois qu’on a enfilé sa blouse ». Pour un soignant qui encadre, l’empathie et la bienveillance sont souvent à la base de ses valeurs professionnelles, il n’est donc pas toujours simple de recadrer ses personnes dont les problématiques personnelles envahissent le champ du travail. D’autant plus que ces personnes n’ont pas toujours conscience, qu’elles peuvent projeter sur leur travail des problématiques personnelles qu’il faudrait régler à la maison !

L’IDEC, doit être particulièrement attentive lorsqu’un salarié, habituellement positif commence à envahir les espaces professionnels de plaintes sur les résidents, leurs familles ou les conditions de travail. Il n’est pas rare que ce changement d’attitude reflète aussi des difficultés personnelles et que la personne inconsciemment se saisisse des difficultés institutionnelles pour les évacuer, celles-ci étant un peu comme une goutte d’eau qui fait déborder le vase !

Des plaintes récurrentes : symptôme d’une difficulté à trouver des objectifs communs

Même si elles sont souvent le fait de personnes connues pour leur propension à la critique systématique, il serait dangereux de ne voir dans les plaintes permanentes de certains salariés, que l’expression d’une problématique personnelle. Les « jamais content » peuvent aussi être entendus comme les symptômes d’autre chose. Les études sur la dynamique de groupe nous ont appris depuis longtemps que « la mentalité » d’un groupe n’était pas la somme de l’addition des caractères qui le compose : autrement dit, contrairement aux idées reçues, il est faux de penser que la mentalité d’un groupe serait directement lié aux caractères, aux qualités et aux défauts de ses membres. Le fonctionnement d’un groupe semble ainsi répondre à des « lois » qui ne dépendent pas directement des personnalités qui la composent, mais plutôt de son mode de leadership, du but commun partagé, de sa taille, de son organisation, de la manière dont elle permet à chacun d’avoir le sentiment d’y être utile, etc.

Ainsi lorsqu’un groupe va bien (lorsqu’il partage un but commun suffisamment fort, lorsque sa raison d’être est nourrie par des motivations qui permettent de dépasser les problématiques individuelles), les névroses et défauts personnels qui d’habitude sont susceptible d’entraver la relation, sont en quelques sortes sublimées par la dynamique collective qui canalisera naturellement les fortes personnalités.

A contrario, lorsque le groupe vit un mal être sous-jacent, lorsque ses membres n’y trouvent pas suffisamment de gratification, lorsque la motivation et les buts communs qui normalement fédèrent et permettent d’aller dans le même sens sont mis à mal, il ne sera plus à même de contenir les personnalités névrotiques ; ces dernières, par leurs attitudes, leurs plaintes ou leurs peurs qui prennent trop de place, catalyseront en quelque sorte les frustrations collectives, et peuvent donc être aussi considérés comme les « symptômes » de l’équipe, comme les portes paroles inconscient d’un groupe en voie de délitement.

Bien souvent, l’émergence de la parole des « jamais content » n’arrive pas par hasard. Au départ, elle peut même être désirée et acceptée par le reste de l’équipe, heureuse d’avoir une grande gueule « pour dire tout haut ce que les autres pensent tout bas ». Au fur et à mesure du temps, elle finira certes par agacer, mais comme le « jamais content » au départ exprimait aussi la pensée du groupe personne n’osera alors la faire taire….

L’expression d’un manque de reconnaissance

L’idec peut aussi entendre qu’à leur manière, malgré eux, les jamais content, sont aussi les révélateurs d’une organisation et d’un mode de management qui ne permet sans doute pas aux professionnels de trouver suffisamment de reconnaissance et de gratitude pourtant nécessaire au travail du prendre soin. Ce qui ne veut pas pour autant dire qu’elle en serait le fautif et qu’il manquerait de bienveillance !

Les « jamais content » peuvent ainsi être le symptôme d’un sentiment collectif de manque de reconnaissance : non pas parce que le cadre manquerait de bienveillance vis-à-vis de son équipe, mais par ce qu’il arrive qu’en raison d’un contexte tendu (accumulation de décès, tensions liés à des arrêts non remplacés, des modes de communication interne impersonnels, etc) l’équipe n’arrive pas à percevoir ses paroles d’encouragement pourtant existantes. Car, il ne suffit pas d’avoir des gestes et des paroles qui témoignent de cette reconnaissance, il faut aussi les exprimer au bon endroit et au bon moment au risque que ces paroles deviennent alors inaudibles.

Face aux énergies négatives, il apparaît indispensable tout à la fois d’écouter, de discerner, de prendre de la distance et d’intervenir de manière ferme et bienveillante.

Face à ceux qui critiquent systématiquement les propositions de changements, trouvent toujours les solutions proposées comme inadaptées et de toute façon impossibles à mettre en place « par ce qu’on manque de temps et que de toute façon on ne l’a jamais fait», il est nécessaire d’agir tout en veillant particulièrement à ne pas en faire une affaire personnelle.

A cette fin, l’idec doit se rappeler qu’elle ne doit pas réagir contre des personnes, mais contre des paroles, car ce ne sont pas les personnes qu’il faut canaliser mais leurs remarques et paroles négatives. Cela peut paraître subtil, mais il est essentiel de ne pas en faire une affaire de personne.

Dans ce type de situation, elle doit s’appuyer sur une éthique du regard exigeante et refuser de réduire le salarié à son apparence de personnalité négative. Sans tomber pour autant dans la naïveté, il doit alors considérer le potentiel de ses collaborateurs, se rappeler que la personne est plus que ce qu’elle laisse entrevoir d’elle, que la personnalité est toujours plus riche et plus complexe que ce qu’on en montre.

Malgré des propos et des attitudes qui peuvent laisser penser le contraire, les « personnalités négatives » sont généralement des personnes qui souffrent d’une image de soi négative et doutent d’elle-même. Elles ne s’autorisent pas à regarder leurs limites en face, et finalement, croient peu en leurs capacités d’adaptation et en leur potentiel de créativité. Le travail avec la vulnérabilité, contre toute attente, les confrontent à des limites personnelles et professionnelles qu’elles ne peuvent s’autoriser à considérer en face : elles préfèrent alors les imputer à l’organisation, l’encadrement, où leur collègues qu’elles considéreront comme responsables de ces limites.

Ils préfèrent critiquer les autres et considérer que c’est le système qui à tort, plutôt que de se laisser envahir par cette image de soi désastreuse. Ils peuvent d’ailleurs masquer ce manque de confiance derrière une attitude faussement confiante qui peut laisser croire à leur interlocuteur qu’ils sont sûrs d’eux, ce qui est une manière de se protéger. Ils attendent en fait que leur environnement leur donne la reconnaissance qu’ils sont incapables de s’accorder à eux-mêmes, d’où cette insatisfaction permanente.

Ceci dit, ce n’est pas parce que les personnes ont, dans leur logique personnelle, de bonnes raisons de paralyser la vie institutionnelle en croyant l’améliorer, qu’il faut s’abstenir de réagir, bien au contraire !

Les jamais content : une invitation à renouveler les gestes managériaux

Les râleurs, jamais contents, plaintifs et autres pourvoyeurs d’énergies négatives, peuvent être considérés comme l’expression d’un besoin sous-jacent de l’équipe à retrouver du sens et de la motivation dans un travail de plus en plus prenant physiquement et psychologiquement.

Cela fait des années, que les pouvoirs publics, tirent sur la corde : malgré des manques patents de financement en personnel, les professionnels continuent à se donner corps et âmes pour prendre soin des personnes. Ils sont ainsi sont particulièrement sensible aux paroles et aux gestes de leur encadrement, quitte à interpréter négativement des silences, des oublis, des paroles anodines.

Considérons l’émergence de ces personnalités comme une invitation à renouveler nos gestes managériaux, comme une opportunité pour retravailler le sens avec les équipes, et aussi pour réapprendre à leur exprimer des gestes de gratitude auxquels ils sont sensibles.

Les conseils d’Isabelle appy :

http://www.dynamique-mag.com/article/comment-manager-energies-negatives.5227

Dans un premier temps : écouter

Le cadre de proximité marche sur une ligne de crête : agir sans sur-réagir. Se positionner clairement tout en refusant de céder aux sirènes de la culture de l’excuse. Comprendre avec une certaine empathie les raisons qui poussent ce genre de personnes à se plaindre et critiquer en permanence sans pour autant excuser. Entendre ce besoin de reconnaissance qui se cache derrière les propos « des jamais content » tout en refusant d’alimenter un puits sans fond.

« Répéter des remarques négatives tout au long de la journée peut-être un signal lancé en votre direction. La personne concernée souhaite acquérir votre attention. » Il est donc nécessaire de l’écouter, au moins une fois.: non seulement « Certaines de ses requêtes pourraient s’avérer légitimes. » mais cela légitimera le recadrage nécessaire et le rappel de la loi indispensable. « Avec un peu de patience, vous pourriez résoudre son problème et mettre un point final à la négativité au sein de votre équipe. ».

Dans un deuxième temps : nommer la réalité et donner à la personne la possibilité de changer

Face aux personnes trop négatives il est indispensable de poser le cadre tôt ou tard. Après l’avoir écouté, il sera alors temps de rappeler calmement mais fermement la règle. « En tant que manager, vous devez agir avec courage et prendre les choses en main. Peut-être que la situation n’est pas de si mauvaise augure qu’elle n’y parait mais au plus tôt vous y mettrez un terme au mieux ce sera » pour l’ensemble de l’équipe. « Sans quoi la situation pourrait s’envenimer. »

Si le rappel à la loi s’avère parfois nécessaire, l’objectif n’est pas d’infantiliser ou de menacer le salarié, mais de se rassembler autour de ce qui normalement doit faire consensus : l’accompagnement et le soin de personnes en situation de vulnérabilité. Le cadre de proximité doit ainsi garder en tête qu’il n’est pas une assistante sociale : l’objectif premier étant la réalisation de la mission et la dynamique d’équipe nécessaire à l’atteinte de cet objectif. Cela implique donc, que la loi doit être explicité sans ambiguïté : il y a des choses acceptables et d’autres qui ne le sont pas. Il ya des règles qui permettent à un groupe d’avancer dans le respect et des lignes rouges à ne pas franchir. Quand elles sont dépassées, et que l’on sanctionne, ce ne sont pas les personnes que l’on punie, ce n’est pas parce qu’on les considère mauvaises ou incompétentes, mais parce que les actes ou paroles commises sont inacceptables : elles mettent en danger le groupe, sa cohésion, la cohérence de l’accompagnement et donc les personnes qui en bénéficient.

« Vous devez intégrer l’employé en question au sein de votre stratégie de reconquête de l’optimisme au travail. Le plus souvent, il n’a pas forcément connaissance du poids des mots qu’il utilise ni de son impact sur les autres personnes qui travaillent avec lui. Surtout s’il se sent écouté et soutenu dans ces propos. Prenez le temps de lui expliquer que les mots ont du poids et que vous ne le soutenez pas dans son attitude. Expliquez-lui que sa propension à critiquer n’encourage pas forcément l’équipe. Faites-lui entendre qu’il est une personne intégrante du groupe et qu’il y a toute sa place mais demandez-lui de trouver des solutions à son pessimisme. D’abord, par une introspection personnelle : il doit se rendre compte par lui-même. Ensuite par des actes avérés. Fixez-lui des buts. Vous n’arriverez pas à modifier sa manière de penser mais vous pouvez l’entrainer à utiliser un autre vocabulaire et à regarder les situations sous un autre angle. Donnez au salarié du temps pour réaliser des efforts et faites un point sur ces progrès. »

« Après avoir recadré la situation, votre but est de rester ferme et de ne pas l’encourager dans ses réactions négatives. Lorsque l’employé aborde un de ses sujets de critique favori, essayez de faire basculer la discussion sur une thématique plus mesurée. Favorisez-les conversations de groupe lors de réunion ou de temps de pause en équipe en distribuant la parole à tout le monde. Ne le laissez pas avoir le monopole de la conversation, et, surtout, de la critique ».

Ne cherchez pas à contre argumenter systématiquement : leur motivation inconsciente étant de protéger un égo, malmené par la peur de l’échec, ils sont en fait incapables d’entendre les réponses, et les arguments qui leur donneraient tort.

Dans un troisième temps, oser prendre les mesures en conséquence

« Si la situation ne s’améliore pas, vous devrez placer l’employé en face de ses responsabilités. » L’équipe d’encadrement doit être « le garant d’un environnement créatif et stimulant » pour l’ensemble de ses collaborateurs et vous devez expliquer à votre salarié que son attitude n’est pas compatible avec un travail d’équipe visant un accompagnant de qualité.

« L’une des premières solutions de sanction réside dans le fait de le séparer de l’équipe en lui expliquant les motifs qui vous conduisent à prendre cette mesure. Peut-être que celle-ci paraitra tellement extrême aux yeux de l’employé qu’elle lui donnera la motivation pour changer d’attitude. Si c’est le cas, en tant que manager, vous devrez prendre en compte les progrès accomplis et les reconnaitre. Dans tous les cas, continuez toujours de valoriser l’ensemble de votre équipe et de distiller auprès d’eux encouragements et bonne humeur. »

En dernier lieu, si rien ne s’améliore, l’institution, peut être amenée à envisager de se séparer de lui.

« En arriver à cette étape, vous sera certainement difficile mais ne pas résoudre le problème pourraient conduire certains éléments de votre équipe à fuir l’ambiance » de votre structure et la quitter prématurément »